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N°13 - Management de projet et logiques communicationnelles

Revue N°13 - 1er semestre 1998

Management de projet et logiques communicationnelles

(Dossier coordonné par : GRAMACCIA Gino)

 

DOSSIER


La commercialisation rapide, dans un contexte fortement concurrentiel, de produits et de services innovants et diversifiés, astreints à de fortes exigences de qualité, de coûts et de délais, explique l'émergence de nouvelles logiques managériales centrées sur la notion de projet. En moins de trois décennies, les formes modernes du risque -technologique, commercial, social- ont déclenché un changement organisationnel majeur mobilisant des formes structurelles souples, autonomes et temporaires : les équipes de projet. Latéralité, flexibilité, plasticité, sont les métaphores géométriques et physiques d’une culture managériale qui subordonne les acteurs dits “ de projet ” aux enjeux et aux paradoxes (voir dans ce dossier l’article de Christian Mesnil) d’une coopération transversale, transfonctionnelle. Des pratiques professionnelles originales se façonnent, se substituant aux formes devenues classiques et à terme obsolètes de la division fonctionnelle des tâches. Dans le monde des projets, les spécialistes regroupent leurs compétences, apprennent à s'organiser et à négocier. Cette alternative au modèle bureaucratique prend forme et sens dans les choix stratégiques d’entreprises dites “ orientées-projet ”. Ce management par projet ne pouvait laisser indifférents les observateurs et les praticiens de la communication des organisations. La gestion optimale des messages, la diffusion efficace de l'information, la traduction et l'intercompréhension des savoirs d'experts, la prévention et l'arbitrage des conflits, la mise en place de contrats favorisant le dialogue et la négociation, le tissage de liens transversaux, la promotion du sentiment communautaire au sein d'équipes de projet, sont autant de problématiques communicationnelles qui concernent le manager de projet et les décideurs en général, et, pourquoi pas, les chercheurs en communication des organisations. Voilà donc le thème du treizième dossier de la revue Communication & Organisation, qu'un nombre important de spécialistes ont bien voulu traiter dans un cadre problématique le plus souple et le plus vaste possible. Qu’ils trouvent ici l’expression de toute notre gratitude pour avoir donné libre cours à leur talent. Théoriciens et hommes de l'art, conformément à la charte communicationnelle d'un projet, exposent des points de vue diversifiés que sous-tendent des métiers différents. Sur le fond, l'exigence commune est de lancer un premier chantier autour d'une fonction majeure étrangement ignorée jusqu'à présent dans un domaine qui la sollicite beaucoup. Christian Navarre ouvre ce dossier. Le lecteur méthodique comprendra pourquoi : dans une première partie, l’auteur fournit un cadre de définition essentiel des notions-clefs : projet vs opération, caractéristiques d’un projet, management de projet... , en insistant sur la spécificité, dans le monde des projets, des processus décisionnels et de l’expérimentation. L’enjeu est la maîtrise des changements, la capacité, pour les individus et les groupes de traiter une infinité de problèmes. Dans ce contexte, la communication devient “ un facteur essentiel de convergence rapide vers les savoir-faire-clefs et leur partage ”. Encore faut-il mettre en oeuvre des méthodologies et des systèmes d’information susceptibles de diffuser, traiter, gérer des masses souvent considérables d’informations. C’est l’avis de Gérard Herniaux. Cet auteur démontre, à partir d'exemples convaincants, que la communication doit être d'abord affaire de gestion. Dans un premier temps, il dresse l'inventaire imposant des interlocuteurs potentiels dans un projet qui constituent, dit-il, autant de couches de communication : l'équipe du projet, au premier chef, mais aussi les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, etc. La conception d'un plan de communication s'impose alors, qui différencie et distribue les messages selon les couches préétablies. Il défend l'idée selon laquelle la communication est une fonction de gestion à part entière et non plus simplement un simple facteur de réussite. Dans le même ordre d’idée, on conviendra, avec Jean-Yves Prax, que la dynamique des connaissances organisationnelles est fonction du développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (les NTIC). La question est de savoir comment articuler, se demande l'auteur, la production d'un sens de proximité (c'est nous qui proposons cette métaphore), celui d'un groupe, et le partage de savoirs au plan plus général de la firme. Le rôle des NTIC dans la facilitation de la communication, la démultiplication transversale des échanges, la création de sens, l'incitation enfin à la production de connaissances, est ainsi souligné. L'auteur présente toutes les ressources d'un modèle de NTIC comme l'infrastructure à l'ingénierie de la connaissance collective. Ces nouvelles technologies sont bien sûr consubstantielles au développement de processus transversaux comme les projets. Valérie Hauch émet l'hypothèse selon laquelle la communication interviendrait comme un processus régulateur de tension dans un projet interorganisationnel, et mieux, comme l'instrument le mieux adapté pour prévenir l'émergence de situations paradoxales au sein de ce type de projet. L'auteur propose un modèle dynamique de la communication dédié au pilotage relationnel dans un projet incluant, dans le même cercle vertueux, trois processus-clefs : l'échange d'informations, la mise en jeu de relations interpersonnelles, la création de références communes. Ce modèle se présente-t-il comme une réponse ad hoc aux questions soulevées par Rolande Marciniak à propos de la gestion des conflits dans les projets. Constatant les limites de recherches déterministes aux plans technologique et organisationnel, l'auteur insiste sur la complexité spécifique des projets, notamment informatiques, liée au caractère multidimensionnel des résultats, des acteurs et des processus. Elle analyse les modes d'émergence des conflits, leur nature et les moyens de leur résolution, lesquels dépendent des types d'interactions déployées par les protagonistes. Une synthèse des modes de gestion des conflits est proposée. Les processus conflictuels ne trouvent-ils pas leur origine dans la dynamique du changement qui met en jeu, dans l’entreprise, de multiples appartenances parfois antagoniques ? Cette question est posée par André A. Lafrance et Marc D. David, concepteurs d’une grille d’observation des interactions d’appartenances dans le cadre spécifique de la planification d’un projet. Une étude de cas permet de valider ce modèle construit sur un triptyque argumentaire, vecteur de cohérence et de compromis dans la négociation (faisabilité, acceptabilité, rentabilité) : la conception d’un plan de communication impliquant plusieurs acteurs, d’appartenances et d’intérêts divergents. Le paradigme du projet constitue-t-il l’outil conceptuel le plus novateur et le plus efficace pour rendre compte des processus organisationnels conjoignant, dans la même dynamique, action et connaissance. Jean-Michel Larrasquet et Nimal Jayaratna critiquent les conceptions hiérarchiques, mécanistes, orientées vers le design du “ bon objet ” organisationnel, dénonçant ainsi ces fictions modélisatrices en regard de processus plus complexes de la construction du sens. L’approche des phénomènes organisationnels complexes devient l’affaire d’une méthodologie adaptée, la Soft System Methodology, laquelle, selon les auteurs, trouve un terrain d’application électif dans les équipes de projet, ces cellules de base des organisations nouvelles, les organisations intelligentes et apprenantes. Jacques Bonnet avance une problématique innovante qui prend pour objet la diversité des logiques socio-cognitives d’acteurs de projet. Basée sur des études de cas, son étude rend compte du système des variables qui déterminent, au sein d’un projet, des métissages culturels que des managers s’efforcent - c’est leur “ habileté ”- de promouvoir. Leur projet propre est de conjuguer utopie et désir, de contribuer à rendre crédible, pour les acteurs, un management de la différence. L’étude de Françoise Bernard fait écho à la contribution précédente. L’approche comparative des processus communicationnels dans les organisations du secteur marchand et celles relevant du secteur social rend compte des logiques de fertilisation croisée entre une communication centrée sur l’action et une communication centrée sur les valeurs. L’auteur explore cette hypothèse novatrice selon laquelle la communication de projet est une communication imparfaite, ordinaire, et influence à ce titre les capacités d’innovation des équipes de projet. On l’aura constaté, les contributions présentées portent en majorité sur des projets de type industriel. Mais, semble-t-il, les acteurs de établissements culturels auraient maintenant recours aux méthodologies du travail en équipes pluridisciplinaires. Paul Rasse et Yves Girault analysent l’étonnante mutation des musées, intégrant des fonctions nouvelles, sollicitant des compétences multiples. Les auteurs montrent en quoi le projet culturel est un outil d’ingénierie qui offre au conservateur les moyens de manager des fonctions diversifiées et complexes. Cette nouvelle du culture du projet irrigue, dans le même flot, projets collectifs et projets individuels. Il faut s’interroger sur cette obstination visible à susciter, chez les individus et les organisations pour la circonstance devenus “ acteurs ”, des conduites d’anticipation. Sur ce point, la contribution de Jean-Pierre Boutinet est éclairante, qui souligne, parmi les significations possibles, la fonction de mise en relation des conduites à projet au sein d’une société individualisante. En outre, la logique communicationnelle est cette caractéristique du projet qui ouvre à l’espace public l’expression des intentions personnelles, qui feront alors l’objet, dit l’auteur, d’une validation formelle. Le lecteur est invité enfin à réfléchir sur ce qui sonne comme un terrible constat : en devenant technologique, la communication, plutôt que de cultiver la relation, “ a développé le plaisir ambigu d’avoir à fabriquer des messages ”. Professionnel de haut rang, théoricien écouté, François Jolivet nous fait part de son expérience d’homme de terrain. Son avis, certes parfois iconoclaste dans la forme, balise sur le fond l'impitoyable sentier de l'efficacité industrielle. Sans doute l'auteur sourira-t-il de ce terme, mais il raconte simplement l'épopée des grands projets, balayant les formalismes inhibiteurs, les préjugés de boudoirs. Lorsque, en 1997, nous avons lancé ce projet de dossier (“ chantier de papier ”) l'allusion au cinéma de John Ford nous semblait judicieuse. François Jolivet vient de nous donner raison : “ La finalité n'est pas le territoire de chacun, c'est le projet ”. Dans un environnement complexe, diront les uns, ou hostile, diront les autres.

Dans une première partie, l’auteur fournit un cadre de définition essentiel des notions-clefs : projet vs opération, caractéristiques d’un projet, management de projet…, en insistant sur la spécificité, dans le monde des projets, des processus décisionnels et de l’expérimentation. L’enjeu est la maîtrise des changements, la capacité, pour les individus et les groupes de traiter une infinité de problèmes. Dans ce contexte, la communication devient « un facteur essentiel de convergence rapide vers les savoir-faire-clefs et leur partage ». Encore faut-il mettre en œuvre des méthodologies et des systèmes d’information susceptibles de diffuser, traiter, gérer des masses souvent considérables d’informations.

La communication est indispensable à la réussite d’un projet, mais elle peut devenir envahissante en raison du nombre d’interlocuteurs à prendre en compte. En effet, le chef de projet doit communiquer avec au minimum huit couches de partenaires : l’équipe du projet, les prestataires internes, les commanditaires, les sous-traitants, la hiérarchie de l’entreprise, les utilisateurs, le personnel de l’entreprise, l’environnement de l’entreprise. Gérer la communication implique à la fois de réaliser un plan de communication efficace pour chaque classe d’interlocuteurs et de créer une bonne étanchéité entre les différentes couches pour éviter la confusion. C’est par cette double action qu’on peut espérer parvenir à une maîtrise globale de la communication du projet.

Face à un environnement complexe, incertain et hautement concurrentiel, l’entreprise qui veut rester compétitive doit mobiliser son intelligence collective et manager sa connaissance. Cela suppose des dispositifs répartis sur l’ensemble des acteurs, qui posent à l’entreprise des défis culturels, organisationnels et stratégiques majeurs. Les nouvelles technologies de l’information et de la communication, en facilitant le partage et la coordination entre les acteurs, donnent une réponse nouvelle à cette problématique d’ingénierie de la connaissance collective. Dans cet article, l’auteur aborde dans un premier temps le concept de connaissance organisationnelle (qu’est ce que c’est ? A quoi cela sert ?) Puis il s’appuie sur des retours d’expériences concrètes pour proposer une méthodologie d’ingénierie de la connaissance (comment s’y prendre ?) basée sur une approche à trois niveaux : outil, management, stratégie.

Le thème des enjeux relationnels dans les projets interorganisationnels a été jusqu’alors négligé par les Sciences de Gestion. Pourtant, les interactions entre les acteurs issus d’organisations aux normes de comportement différentes sont au centre des projets de coopération, puisqu’elles autorisent la réunion de compétences diverses. Dans la contribution suivante, nous tentons d’envisager la question du pilotage relationnel en focalisant notre attention sur le concept de communication. D’après les réflexions inspirées d’études de cas, nous proposerons un modèle de communication, ainsi que quelques éléments de diagnostic et recommandations pour un pilotage des relations dans les projets interorganisationnels.

Cet article propose une approche, inspirée des théories de la complexité, pour une meilleure compréhension du déroulement des projets. Cette approche a été soumise à une vérification empirique sur un échantillon de vingt quatre projets d’informatique de gestion et de mille répondants (utilisateurs, informaticiens, responsables utilisateurs et informaticiens). La gestion des conflits constitue le pivot du modèle, dans la mesure où l’ensemble des autres variables transitent par les modes de résolution des conflits.

Les comportements et les discours, créateurs d’entreprise, s’intègrent dans les pratiques des différentes appartenances auxquelles adhère chacun des acteurs. Tout est jugé à l’aune des intérêts des groupes d’appartenance autant qu’à celui des intérêts individuels. Il s’agit là d’enjeux qui sont habituellement masqués par des arguments dits « objectifs » portant sur le changement lui-même. Les auteurs proposent une grille d’observation des signes qui témoignent des appartenances des acteurs d’un projet. Elle a été construite à partir d’une étude de cas, la production d’un plan de communication, impliquant une agence de publicité, une entreprise-cliente et un environnement à la fois concurrentiel et partenaire. Cette triade agence-client-environnement se retrouve dans la planification et la gestion de la plupart des projets.

La pression exercée par la mobilité de l’environnement et par la nécessité de fonctionner de façon intelligente et rapide amène à se poser des questions fondamentales sur les problématiques d’organisation. Notre travail débute par la présentation de la pensée complexe qui met sur la sellette des modes de cognition traditionnels des problématiques de l’organisation. Les modes hiérarchiques fonctionnant par planification et contrôle ne résistent pas à cette analyse. Notre travail consistera à analyser des modes alternatifs d’organisation de l’activité tournant autour d’une méthode d’organisation du travail coopératif complexe, « Soft Systems Methodology » et du paradigme du projet. L’intégration des deux approches nous semblent, à la lumière de notre expérience, fournir un terreau favorable à l’épanouissement de l’organisation intelligente et apprenante.

Basé sur la synergie des ressources humaines au sein des organisations, le management par projet invite les membres des équipes à une construction collective de l’intelligibilité des cas traités. Cette tentative présente une problématique d’ordre interculturel car elle rencontre et parfois se heurte à la diversité des logiques sociocognitives de participants plus ou moins enclins à confronter et à échanger leurs modes de lecture du réel. A l’aide de résultats issus d’observations et d’analyses d’activités, cet article propose de pointer quelques unes des variables à l’origine de chocs de cultures et de pratiques au sein des groupes-projets. A travers les habiletés évoquées par des responsables de projets, il vise également à identifier les contours d’une professionnalité construite autour du management de la différence.

L’auteur propose une approche comparative du management par projet dans deux contextes distincts : celui de l’économie sociale et celui de l’économie marchande. L’étude de la communication de projet dans les organisations " institution " et dans les organisations " artefact " montre des formes de métissage entre une communication de projet finalisée (centrée sur l’action) et une communication institutionnalisante (centrée sur les valeurs). La circulation des pratiques de projet d’un contexte à l’autre, par le jeu des interactions-interorganisations, favorise des fertilisations et des dynamiques entre approche téléologique et approche institutionnelle. L’équipe de projet est donc un lieu d’apprentissage organisationnel mais aussi celui d’un apprentissage communicationnel par l’interaction. La communication de projet s’éloigne d’une " communication modèle " où les interactants sont définis comme des décodeurs. Elle relèverait plutôt d’une " communication imparfaite "où les interactants sont des " interprètes inférentiels ". La question de la culture de projet comme résultante de la mémorisation des savoirs et savoir-faire est posée. Dans tous les cas (organisation " artefact " et organisation " institution "), l’auteur montre que la communication ordinaire entre les membres des équipes de projet oriente la conduite de projet et le projet lui-même. Autrement dit la communication ordinaire influence les capacités d’innovation des équipes.

La décentralisation offre aux établissements culturels de nouveaux moyens, mais les contraint aussi à gagner en efficacité et à justifier de l’intérêt que les collectivités locales ont à les financer. Ils doivent faire parler d’eux, élargir leur public, l’intéresser, le fidéliser, alors que leurs productions deviennent de plus en plus complexes et onéreuses. Le recours aux méthodes de projet, en l’honneur dans de nombreuses organisations culturelles, tant pour exposer les demandes de subventions que pour piloter les réalisations, procède de cette nouvelle dynamique. Le monde des musées en pleine mutation, offre une bonne illustration des enjeux et de l’intérêt que recouvre l’emploi de concepts de projet dans l’espace culturel.

La nouvelle du culture du projet irrigue, dans le même flot, projets collectifs et projets individuels. Il faut s’interroger sur cette obstination visible à susciter, chez les individus et les organisations, des conduites d’anticipation. L’auteur souligne, parmi les significations possibles, la fonction de mise en relation des conduites à projet destinées à combler un vide existentiel. La logique communicationnelle est cette caractéristique du projet qui ouvre à l’espace public l’expression des intentions personnelles, qui feront alors l’objet d’une validation formelle. Le lecteur est invité enfin à réfléchir sur ce qui sonne comme un redoutable constat : en devenant technologique, la communication, plutôt que de cultiver la relation, « a développé le plaisir ambigu d’avoir à fabriquer des messages ».
 

ETAT DE LA RECHERCHE


 

ANALYSE


Toute communication produit des effets : elle manipule "au sens étymologique du terme. Dès lors, aussitôt que l’on communique, et c’est bien cet axiome fondamental qui doit être posé à la base de toutes les études en la matière, et notamment des recherches en communication " persuasive ", soit celles qui traitent à la fois de l’" efficacité " et de l’" efficience " de la communication, c’est-à-dire à la fois des effets voulus sur autrui par l’auteur d’un message et de ceux que celui-ci n’a pas " consciemment "recherchés. Ainsi l’essai qui tente de distinguer argumentation et rhétorique n’apparaît pas parfaitement satisfaisant dans la mesure où toute communication d’arguments s’établit sur le substrat d’une " relation " implicite qui conditionne l’échange, et que " fond " et " forme " sont indissolublement liés.

La presse d’entreprise française traverse une période de bouleversements. Cette "crise de croissance" implique la nécessaire professionnalisation de ce secteur, autant qu’elle est liée à la réduction des budgets de communication ; mais cette révolution est aussi technologique, eu égard à la migration actuelle de la presse d’entreprise sur des supports numériques. Se caractérisant par nombre de paradoxes et de malentendus, quant à ses missions et ses finalités, la presse d’entreprise peut-elle être saisie en tant que genre spécifique, et donner l’image d’une certaine cohérence, alors que l’analyse démontre qu’elle est hétérogène par nature ? Enfin, à quel projet autre que d’information le journal d’entreprise peut-il prétendre répondre ? Ce texte s’efforcera de répondre à ces quelques questions.

Le Front National est clairement engagé dans un combat sémiotique, à travers lequel il veut gagner le droit de nommer les choses et les gens avec les mots qu’il aura choisis. Ce combat vise à imposer ses représentations et ses modes de classement de la réalité. Sous couvert d’argumentation politique, les discours qui l’aident en ce sens reposent sur des procédés qui relèvent de procédés classiques dans la manipulation. Le recours illimité au raisonnement analogique, la référence à l’évidence et à la nature comme arguments suprêmes font partie de ces outils faussement argumentatifs.
 

EXPERIENCE


L’auteur décrit, à travers des situations particulières qu’il a vécues, les problèmes de communication rencontrés. Les constats effectués sont : - la qualité de la communication est fonction de la santé économique du projet et de celle de l’entreprise - la qualité d’une décision dépend du dialogue qui la précède et de la capacité à ne pas rechercher le consensus - les situations de blocage peuvent pousser à se surpasser - la clarification des responsabilités est un préalable à une bonne communication - le découpage des responsabilités par sous-projets évite d’avoir à gérer une communication complexe - l’esprit positif est indispensable pour gérer une communication client/fournisseur La communication est indissociable du contexte et du sens donné par chacun des communicants.
 

ENTREVUES


 

BIBLIOGRAPHIE