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N°5 - La communication interne : une approche croisée

Revue N°5 - 1er semestre 1994

La communication interne : une approche croisée (numéro épuisé)

(Dossier coordonné par : GALINON MELENEC Béatrice)

 

DOSSIER



Cet article présente trois définitions de la communication interne qui sont issues des perspectives fonctionnaliste et interprétative : la communication productive, la communication intégratrice et la communication "organisante". Il montre comment ces définitions s'appuient sur des conceptions de l'organisation et de la communication qui sont sensiblement différentes. Il soulève les problématiques privilégiées par chacune de ces définitions et signale les avenues de recherche qu'ouvre la définition de la communication interne comme processus d'organisation.

La communication d'entreprise existe dans la réalité du monde économique, mais c'est surtout dans les discours que nous la rencontrons. La littérature managériale abonde en effet depuis une dizaine d'années. Comment la communication d'entreprise y trouve-t-elle sa place et comment ses spécialistes se répartissent-ils ses territoires ? Ces questions sont posées à partir des quatre livres, parmi les premiers à tenter ces jeux de définition et de positionnement.

L'auteur fait état de l'origine et des caractéristiques des pratiques d'audit. Par la suite, il traite des problèmes relatifs aux audits de communication. Il fait une synthèse des différentes facettes de la fonction d'auditeur et analyse les facteurs qui peuvent influencer leur pratique.

Comment auditer la communication d'une organisation ? Comment mesurer le degré d'atteinte d'objectifs qui n'ont pas été énoncés ? Constatant que peu d'entreprises énoncent leur stratégie de communication, l'auteur s'attarde sur ce phénomène jusque là peu interprété et l'analyse à la lumière de récentes théories de la décision. Elle propose de substituer à la pratique d'audit celle d'étude diagnostique des stratégies de communication. L'analyse conduit à la proposition d'une modélisation des stratégies de communication interne qui sont envisagées comme une configuration de cinq dimensions : une dimension de gestion relationnelle, une dimension d'intégration, une dimension maïeutique, une dimension patrimoniale et une dimension logistique.

La communication sociale des organisations est le résultat d'un ensemble d'actions concertées qui constituent la GRH. L'analyse des ouvrages et des enquêtes révèle un décalage important entre les théories et la réalité des faits. Une méthode d'audit spécifique mesure, et quelques exemples en montrent le fonctionnement, le degré de réalisation atteint par chacun des 25 indicateurs de GRH. Pour que la communication sociale se développe l'auteur préconise une méthode de communication interpersonnelle. L'application de ces méthodes nécessite un effort tenace et la volonté des dirigeants pour que la communication devienne la véritable énergie motrice des organisations.

Le célèbre principe de Peter affirme que « dans une hiérarchie, un employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence ». Cette incompétence est l’une des variables qui entrent dans la réflexion de celui qui songe à promouvoir l’un de ses collaborateurs. Il tente de la mesurer en essayant d’anticiper que le collaborateur pourra avoir à réagir au nombre de communications dont il sera le récepteur dans l’exercice de ses nouvelles fonctions. Le futur cadre peut offrir plus ou moins de résistance à la réception des communications. Il peut aussi manifester une réactance, dans l’organisation , serait une résistance, non plus à un message, mais à une quantité de messages. On pourrait parler, en d’autres termes, d’un temps de réaction plus ou moins long aux différentes communications auxquelles la personne est soumise. Si la réactance est faible, on a l’habitude de se laisser influencer par une série de communication différentes et discontinues. Elle réagit rapidement à toutes les modifications de messages. Si la réactance est élevée, elle préfère réagir lentement à un petit nombre de communications. Nous pensons que la réactance doit augmenter à mesure qu’on monte dans un organigramme de type classique. L’incompétence proviendrait, dans ce contexte, d’une incapacité à modifier la sensibilité qui convenait parfaitement à un poste inférieur.

La communication interne utilise des outils de plus en plus nombreux et pourtant, souvent, le personnel se déclare peu ou mal informé. La première partie de cet article présente la notion et ses spécificités dans la Grande Distribution. La seconde porte sur l'audit de la communication interne et son utilisation dans trois hypermarchés, la conclusion aborde enfin les risques de transformation de la communication en nouvelle utopie.

Que ce soit au niveau de l’adaptabilité au marché, de l’optimisation des fonctions ou de l’organisation du système de l’entreprise-réseaux les télécommunications deviennent chaque jour plus indispensables aux entreprises modernes. Mais les économies de temps et de déplacements qu’elles permettent ne doivent pas faire oublier les bouleversements qu’elles peuvent engendrer dans les rapports humains. Ces bouleversements sont loins d’être tous positifs, quelques uns sont au contraire négatifs sous certains aspects que l’auteur qualifie d’effet pervers : le fait d’être joignable à tout heure et en tout lieu qui peut se traduire par une colonisation de la sphère privée par la sphère professionnelle, la généralisation de l’urgence, le manque de distance et de réflexion que cela peut susciter, l’hertziennisation du contrôle hiérarchique et l’instrumentalisation des rapports humains. Autant d’aspects qui risquent d’engendrer de nouveaux rapports conflictuels autour d’enjeux inédits.

Cet essai propose une analyse des raisons de l’émergence du projet d’entreprise dans les années 80, pose la question de savoir si le contexte des années 90 entraîne une remise en cause de cette forme de management, qui, sur le plan du principe, repose sur une communication interne renforcée. Dans les faits, l’élaboration d’un projet de développement concerté a le plus souvent laissé la place à la présentation par la direction d’un dessein ou d’une planification habillé d’un nom à la mode. L’écart entre théorie et pratique justifie-t’il l’abandon de ce type de démarche ? Quelles leçons tirer de l’expérience dans une période où non seulement certaines entreprises persévèrent dans cet intitulé pour qualifier leur management mais où aussi les organisations du secteur public hospitalier et éducatif sont tenus réglementairement d’établir un projet d’établissement.
 

ETAT DE LA RECHERCHE


 

ANALYSE


La fonction communication n'a pas encore pris toute sa place dans les organisations. Encore jeune, elle manque d'une méthodologie qui lui soit propre et reste trop à la remorque des concepts posés par le marketing. Dans la période présente, marquée par son recentrage sur les enjeux internes, elle gagnerait à entreprendre un effort qui permette de rapprocher son appareil théorique de celui élaboré par les ressources humaines, voire de celui de la stratégie.

L’évolution du management des organisations a conduit à considérer la communication interne comme une fonction à part entière puis à en faire un levier stratégique de management. Mais au-delà cette reconnaissance, le gestionnaire ressent le besoin d’un modèle qui lui permette de définir une politique de communication interne et d’en mesurer la qualité. Une lecture épistémologique de la liaison entre management et communication nous a permis d’identifier 6 composantes fondamentales qui agissent de manière interactive : l’information, l’identification, la convivialité, la participation, la fédération et l’implication. Une première application en entreprise a permis de tester avec succès la valeur opérationnelle du modèle.
 

EXPERIENCE


Le modèle japonais de management des entreprises est caractérisé par une communication interne extrêmement intense. Celle-ci est fondée elle-même sur une forte culture d'entreprise, stimulée par diverses pratiques rituelles telles que les réunions matinales d'accueil, les hymnes d'entreprise, devises, slogans, uniformes, insignes et drapeaux, et même la gymnastique de groupe à finalité fusionnelle au moins autant qu'hygiénique. L'énoncé de la philosophie de l'entreprise ou de sa mission, souvent en préambule d'un plan d'entreprise, constitue une autre pratique fédératrice permettant de favoriser "l'esprit maison". Le fort esprit de groupe et l'intense communication interne permettent un processus de prise de décision à la base par ajustement mutuel informel et spontané, dit "coordination horizontale", qui, grâce à sa souplesse, se révèle plus performant que le modèle hiérar-chique traditionnel, dans un environnement changeant. Divers moyens sont employés pour stimuler la communication interne : bureaux où travaillent ensemble un grand nombre d'employés avec leurs chefs de façon à favoriser les échanges informels d'information, réunions très fréquentes, communication orale plutôt qu'écrite... Parmi ces moyens, il faut aussi compter les systèmes de suggestions. Enfin, au Japon, communication interne et externe ne font qu'un : La publicité vis-à-vis des acheteurs potentiels, par exemple, est aussi un moyen de communication interne destiné à informer et motiver le personnel.
 

BIBLIOGRAPHIE